Notre vision du conseil

Le conseil traverse une mutation profonde. Pas une crise passagère : une reconfiguration de ce pour quoi les clients sont prêts à payer. Voici comment nous voyons les choses, en partant de demain pour remonter jusqu'à hier.

Ce qu'était le conseil, et pourquoi ça marchait

Pendant longtemps, le modèle a été d'une efficacité redoutable : un senior expérimenté pilote une étude, forme des juniors qui produisent diagnostics, livrables, audits, comptes-rendus, interviews et synthèses. Le tout facturé au temps passé, avec une légitimité qui reposait largement sur un accès privilégié à une information rare et coûteuse à produire.

Ça marchait parce que la connaissance était difficile d'accès : il fallait des années d'expérience, un réseau, une bibliothèque de missions passées, pour savoir où chercher et comment structurer une réponse. Le client payait autant pour le résultat que pour l'accès à ce savoir accumulé.

Cela ne fonctionne plus de la même façon aujourd'hui, pour une raison simple : cette connaissance est désormais disponible presque intégralement, dans tous les formats et toutes les profondeurs, en quelques clics. Les grands modèles de langage ont absorbé l'essentiel de ce que le conseil vendait comme accès privilégié. Ce qui explique aussi les plans de restructuration dans les grandes ESN (Entreprises de Services Numériques) : une bonne partie des tâches historiquement affectées aux juniors est aujourd'hui remplacée ou largement optimisée par des outils d'IA. Le modèle pyramidal doit se réinventer, ou disparaître.

Ce que le conseil n'est plus, en 2026

Dérouler une méthode sans se poser de questions n'est pas du conseil. Un cadre, une méthodologie, ont toujours leur utilité, mais l'apport de la standardisation seule n'a plus la valeur qu'elle avait : ce qui compte désormais, c'est la capacité à adapter ce cadre à chaque contexte client, encore et encore, plutôt que de dérouler la même grille partout.

Profiter du manque de connaissance du client n'est plus du conseil non plus. Le conseil vendait légitimement de la veille, de l'agrégation, du support informationnel : ce travail-là, l'IA le produit aujourd'hui à un niveau très correct, et pour presque rien. La question n'est plus de mettre l'information à disposition, elle est de savoir laquelle est pertinente pour ce client précis, dans ce contexte précis. Nous sommes passés de la mise à disposition d'information à la curation de l'information — une logique complètement inversée.

Pérenniser une dépendance n'est pas du conseil. Former le client, systématiser le transfert de compétences, l'autonomiser : ce qui se vend dans la durée, c'est un accompagnement au long cours librement reconduit, pas un fil à la patte qu'on referme discrètement dans le contrat.

Ce que l'IA fait au conseil, aujourd'hui

Le basculement n'est plus théorique, il est déjà dans les chiffres. McKinsey a déployé des dizaines de milliers d'agents IA en interne et a vu ses effectifs se réduire sur la même période ; plus des trois quarts de ses consultants utilisent au quotidien sa plateforme d'IA interne pour la recherche et la synthèse. Le Boston Consulting Group affiche une part de chiffre d'affaires liée à l'IA en forte progression et vise que cela représente une part significative de ses revenus à court terme. Accenture a licencié plusieurs milliers de personnes jugées incapables de se reconvertir aux nouveaux usages. Bain a noué un partenariat de plusieurs années avec OpenAI. Même les Big Four (Deloitte, EY, Accenture, KPMG), historiquement positionnés sur l'exécution autant que la stratégie, accélèrent : KPMG a par exemple lancé sa propre practice de stratégie pour s'attaquer au terrain longtemps réservé aux cabinets historiques.

Dans le même temps, une étude publiée dans la Harvard Business Review et menée par des chercheurs en stratégie a testé sept grands modèles de langage sur des questions de stratégie d'entreprise. Résultat : les modèles ont tendance à converger vers les mêmes recommandations à la mode, quel que soit le contexte réel de l'entreprise, tout en donnant l'impression trompeuse d'une réponse sur mesure. Ajouter du contexte au prompt n'y change pas grand-chose. Ce que cela confirme, c'est que l'IA sait très bien produire une réponse qui sonne juste ; elle est beaucoup moins fiable pour produire une décision qui tient compte de ce qui rend une organisation singulière.

Ce que l'IA automatise réellement, c'est ce qui occupait historiquement les consultants juniors : la recherche, la synthèse, la production de livrables, de comptes-rendus, de benchmarks. Ce que l'IA ne sait toujours pas bien faire, c'est trancher, dans un contexte donné, entre plusieurs orientations stratégiques défendables. Le conseil ne meurt donc pas avec l'IA. Il se recentre, de force, sur ce qui a toujours été sa vraie valeur : l'humain, les humains, et l'organisation qui les anime.

Ce que sera le conseil demain

Le conseil de demain ne vendra plus du temps passé à produire de l'information, mais du jugement engagé sur un contexte précis. Ce que ni l'IA ni un cabinet standardisé ne peuvent offrir, c'est la perception fine des enjeux humains d'une organisation : une machine ne verra jamais l'angoisse d'un manager face à une automatisation, ni le soulagement d'un agent de terrain devant une interface enfin ergonomique. Elle ne pondère pas non plus les options dans le contexte culturel d'une entreprise, n'anticipe pas les résistances humaines, n'adapte pas une recommandation aux dynamiques de pouvoir propres à chaque organisation.

Le conseil de demain, c'est aussi la continuité des fondamentaux de l'organisation : au-delà des personnes qui incarnent des postes, une organisation est une structure vivante, avec ses propres dynamiques, qu'un regard extérieur peut voir précisément parce qu'il n'est pas partie prenante. Et c'est enfin la connaissance des enjeux d'autres organisations, capitalisée mission après mission, pour éclairer chaque nouveau contexte par ce qui a déjà été observé ailleurs.

Ce conseil-là ne s'achète pas sur catalogue. Il s'achète sur confiance : qui est ce consultant, quelle est sa légitimité, quelles sont ses valeurs ? On n'achète pas une méthode, on fait confiance à un parcours. C'est aussi pour cela que la maturité du client sur ces sujets devient elle-même un enjeu : encore faut-il pouvoir évaluer la qualité d'une prestation de conseil qui ne se résume plus à un livrable comptable.

Et le cabinet de conseil ? et les juniors ?

L'avenir des cabinets de conseil se situera à 2 niveaux :

• avoir des catalogues de consultants demandés par les clients parce le client veut ce consultant là, il a confiance.
• de proposer des équipes multidisciplinaires pour mettre en œuvre ce que le directeur de mission orchestrera... A la manière d'une IA agentique, on pourra avoir un consultant agentique (il produira son étude et des maitrise d'œuvre prolongeront ses recommandation pour réaliser dans la foulée une partie des préconisations).

Quant aux juniors, leur place n'est pas simple... Il y a fort à parier que seuls les gens dotés d'une certaine expérience pourront proposer leur service.

• Cependant le consultant de demain apportera sa personnalité, sa richesse, sa capacité d'analyse et ses valeurs humaines qui rentreront où non en résonance avec le client. Aussi les parcours atypiques, les personnes ayant des doubles carrières, voir des triples carrières en simultané, les passionnés investis de mission transversale peuvent enrichir une réflexion au moins autant que l'expérience...
• Et puis, les juniors peuvent encore être formés... pas à des "méthodes", pas par un cabinet mais par un pair, une sorte de tutorat ou de mentorat, à la manière des "compagnons du devoir"... Pour qui a déjà vu les hommes capés de noir avec pèlerine et canne, on se dit qu'en termes d'excellence dans le conseil et de qualité de la production, ça aurait autrement plus d'allure que le costume des Men In Black des Big4.